Program mentorski – opis i cele

Korzyści z programu mentorsko-rozwojowego mogą być obustronne – tzw. win-win: początkujący naukowcy (ECR – Early Career Researchers) zyskują potrzebne umiejętności, co w przyszłości może zaowocować nowymi współpracami, grantami czy projektami. Mentorzy natomiast mogą poszerzyć swoje horyzonty badawcze oraz nawiązać współpracę w ramach programu.

Opis programu mentorsko-rozwojowego

Istnieje wiele definicji mentoringu – my opieramy się na definicji mentoringu badawczego wg Horowitza i Christophera (2013):
„Formalna relacja mentor–uczeń w środowisku, które może mieć charakter zarówno formalny (prezentacje wyników, spotkania doradcze, zebrania zespołu badawczego), jak i nieformalny (badania terenowe, praca laboratoryjna, spotkania towarzyskie zespołu, nieformalne rozmowy)”.
Definicja ta pozwala na stworzenie pilotażowej wersji Programu Mentorskiego, którą można w przyszłości rozwinąć.

Udział zarówno mentorów, jak i mentee powinien być dobrowolny. Mentee powinni zgłaszać konkretne potrzeby rozwoju kompetencji, natomiast mentorzy – kierować się wewnętrzną motywacją do wspierania mniej doświadczonych kolegów.

Zostanie utworzona baza danych potencjalnych mentorów, obejmująca naukowców prowadzących badania o istotnym znaczeniu społecznym we wszystkich wydziałach. Osoby chętne do pełnienia roli mentora zostaną wpisane do tej bazy, która będzie dostępna dla doradców Programu, organizatorów i liderów szkół doktorskich oraz zainteresowanych młodych naukowców (ECR).

Po udanym dopasowaniu mentor–mentee, mentorzy zostaną poproszeni o złożenie krótkiego raportu z działań mentorskich. Baza mentorów powinna mieć charakter dynamiczny i umożliwiać dodawanie nowych mentorów w dowolnym momencie.

Program powinien narzucać mentorom umiarkowane obciążenie czasowe – zwykle od 3 do 10 godzin doradztwa rozłożonych na 2–3 spotkania. Spotkania te mogą przybierać różne formy – rozmowy, kontakty, porady – przy założeniu, że mentorzy będą w stanie realistycznie wygospodarować taki czas. Jeśli zaangażowanie wymagałoby większego nakładu pracy, może to wymagać bardziej sformalizowanej struktury programu, która zmniejszy wpływ na dotychczasowe obowiązki mentorów lub zaoferuje rekompensatę finansową.

Wymiary programu

Rekrutacja uczestników będzie prowadzona różnymi kanałami, zależnie od grupy wiekowej ECR:

• Doktoranci (największa grupa) – poprzez szkołę doktorską, która posiada dedykowane kanały informacyjne i organizuje regularne spotkania. Przekazywanie informacji za pośrednictwem liderów doktoratów jest stosunkowo proste.

• Studenci studiów magisterskich – przez kierowników programów studiów.

• Młodzi postdoci – poprzez oficjalne kanały (intranet, spotkania organizacyjne).

We wszystkich grupach wiekowych znaczącą rolę odgrywają również nieformalne kanały przepływu informacji.

Program nie musi być różnicowany w zależności od dyscypliny – choć interesariusze mogą się różnić, podstawowe wyzwania pozostają podobne.

Jeśli chodzi o współpracę z aktorami tzw. poczwórnej helisy (biznes, osoby indywidualne, NGO, administracja publiczna), mentorzy powinni być wzorem efektywnego podejścia do każdej z tych grup.

Upowszechnianie informacji o Programie

Dotarcie do wszystkich zainteresowanych partnerów stanowi wyzwanie. Choć PULS posiada system intranetowy, jest on przeciążony treściami, przez co wielu naukowców go ignoruje. Program powinien być promowany podczas oficjalnych spotkań uczelnianych (rada wydziału, rada dyscypliny, spotkania szkoły doktorskiej).
Dobrym rozwiązaniem może być również wykorzystanie nieformalnych „plotkarskich” kanałów informacji. Inną skuteczną praktyką może być rozpoczęcie programu od małej grupy uczestników i jego rozwijanie w zależności od zapotrzebowania. Warto również korzystać z już istniejących programów mentorskich, szczególnie w przypadku nowych pracowników, doktorantów i studentów studiów magisterskich. Informowanie liderów doktoratów o Programie może być również bardzo pomocne.

Potencjalne ryzyka podczas wdrażania Programu

Dyskusje prowadzone w ramach Think Tanku oraz doświadczenia z istniejących programów mentorskich wskazują na potencjalne wąskie gardła:

• Wybitni studenci często nie wybierają kariery naukowej. Nawiązywanie kontaktów z biznesem może skłaniać ich do porzucenia kariery naukowej – jest to zjawisko realne, ale decyzja należy do nich. Niezależnie od tego, w ich pracy często obecne są elementy Badań Społecznie Zaangażowanych (SER), ponieważ wiele firm zatrudnia naukowców aplikacyjnych.

• Oficjalni promotorzy mogą mieć wątpliwości co do roli mentora. Konieczne jest informowanie ich o celach Programu. Promotorzy mogą także pełnić rolę mentorów, jeśli ich działalność obejmuje elementy SER. Dobrą praktyką jest współpraca między mentorem (np. reprezentantem jednego z aktorów poczwórnej helisy) a promotorem w zakresie nadzoru nad pracami doktorskimi lub magisterskimi.

• Władze uczelni mogą wyrażać obawy dotyczące Programu. Jednak przy zaproponowanej definicji Programu nie występuje ryzyko konkurencji między promotorem a mentorem, a koszty nie są wysokie. Jasna komunikacja może zapobiec ewentualnym problemom.

• Interdyscyplinarność może utrudniać wzajemne zrozumienie, ponieważ różne dyscypliny posługują się odmienną terminologią i mają różne cele. Warto organizować spotkania uczestników z różnych wydziałów, aby promować wymianę wiedzy i doświadczeń.

• Współpraca z biznesem może rodzić obawy o ochronę własności intelektualnej i ryzyko ujawnienia poufnych informacji firmowych.

• Brak finansowania Programu to poważny problem. Początkowo plan zakładał realizację bez dodatkowego wsparcia finansowego – mimo wad, może to być także atut, ponieważ przyciąga tylko zaangażowanych mentorów. W dłuższej perspektywie konieczne będzie jednak pozyskanie środków na finansowanie spotkań czy warsztatów, by zapewnić trwałość Programu..

Literatura

Horowitz, J., i K.B. Christopher. 2013. The Research Mentoring Program: Serving the Needs of Graduate and Undergraduate Researchers. Innovative Higher Education 38: 105–116.